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系統(tǒng)集成項目管理工程師案例分析每日一練試題內(nèi)容（2018/4/24）

試題一
閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執(zhí)行過程中存在的部分問題，回答問題1 至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。
[說明]
2007 年3 月系統(tǒng)集成商BXT 公司承擔(dān)了某市電子政務(wù)三期工程，合同額為5000 萬元，全部工期預(yù)計6 個月。
該項目由BXT 公司執(zhí)行總裁涂總主管，小劉作為項目經(jīng)理具體負(fù)責(zé)項目的管理，BXT 公司總工程師老方負(fù)責(zé)項目的技術(shù)工作，新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項目的質(zhì)量保證。項目團(tuán)隊的其他12 個成員分別來自公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)部、網(wǎng)絡(luò)工程部。來自研發(fā)部的人員負(fù)責(zé)項目的辦公自動化軟件平臺的開發(fā)，來自網(wǎng)絡(luò)工程部的人員負(fù)責(zé)機(jī)房、綜合布線和網(wǎng)絡(luò)集成。
總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS 則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗進(jìn)行分解。小劉依據(jù)公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。
在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。
在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領(lǐng)導(dǎo)來到開發(fā)現(xiàn)場聽取項目團(tuán)隊的匯報并觀看系統(tǒng)演示，看完后甲方領(lǐng)導(dǎo)很不滿意，具體意見如下：
系統(tǒng)演示出的功能與合同的技術(shù)規(guī)格要求不一致，最后的驗收應(yīng)以合同的技術(shù)規(guī)格要求為準(zhǔn)。
進(jìn)度比要求落后2 周，應(yīng)加快進(jìn)度趕上計劃。
......
[問題1]（8 分）
你認(rèn)為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？
[問題2]（7 分）
項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地制訂該項目的WBS（說明WBS 的制訂過程）？如何在項目的執(zhí)行過程中監(jiān)控項目的范圍（說明WBS 的監(jiān)理過程）？
[問題3]（10分）
項目經(jīng)理小劉應(yīng)該如何科學(xué)地檢查及控制項目的進(jìn)度執(zhí)行情況？

信管網(wǎng)hn_qiang：
原因有，需求沒有經(jīng)過客戶評審 ；確認(rèn)。項目干系人管理
有問題。

信管網(wǎng)山東省濰坊市電信考友：
1.制定wbs分解結(jié)構(gòu)時過于依賴?yán)辖?jīng)驗，不夠科學(xué)
2.匆忙通過的里程碑管理計劃不過關(guān)
3.小呂沒有進(jìn)行計劃審核
4.需求分析報告內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更具體詳細(xì)
5.甲方聯(lián)系人沒有二次審閱


1.趕工
2.快速跟進(jìn)
3.項目經(jīng)理及時進(jìn)行項目進(jìn)度審查

信管網(wǎng)w13986666190：
一：1、選用了沒有經(jīng)驗的人員負(fù)責(zé)質(zhì)量保證工作。
    2、沒有根據(jù)項目的具體情況制定項目管理計劃，而是照搬以前項目的模板。
    3、獨自分解wbs，沒有邀請項目組成員及干系人共同參與。
    4、項目進(jìn)度管理計劃制定的不合理。
    5、評審機(jī)制存在問題，不能僅僅更改了錯別字。
    6、成員缺乏質(zhì)量意識，沒有對質(zhì)量進(jìn)行控制。
    7、缺少質(zhì)量保證體系。
    8、干系人管理存在問題，需求評審時沒有找對關(guān)系人，導(dǎo)致可交付成果與重要干系人的期望相差較大。
    9、需求分析存在問題。
    10 、沒有對進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控。
二：1、識別和分析可交付成果。
    2、確定wbs的結(jié)構(gòu)和編排方法。
    3、自頂向下逐層細(xì)化分解。
    4、為wbs組件制定和分配標(biāo)識編碼。
    5、合適可交付成果分解程度是否恰當(dāng)。
三：1、進(jìn)行偏差分析。
    2、及時地對可交付成果或階段性成果進(jìn)行評審。 
    3、建立統(tǒng)一的績效管理體系，建立績效報告的流程。
    4、建立進(jìn)度變更控制系統(tǒng)

信管網(wǎng)zealot911：
1、沒有規(guī)劃好項目范圍管理計劃，規(guī)劃項目范圍管理計劃分為下面幾個步驟：制定項目范圍管理計劃、收集需求、定義范圍、輸出項目范圍說明書、創(chuàng)建wbs、確認(rèn)范圍、控制范圍，該項目中收集需求方法比較單一，沒有明確的項目范圍說明書，不能憑經(jīng)驗創(chuàng)建的wbs。不能由新畢業(yè)的大學(xué)生來負(fù)責(zé)質(zhì)量保證，經(jīng)驗不夠豐富，容易造成質(zhì)量失控。
2、應(yīng)把項目可交付物和項目工作分解成較小的，更易于管理的組件。通過分解和專家判斷來得到范圍基準(zhǔn)。wbs的編制需要所有項目干系人的參與，需要項目成員的參與。小劉應(yīng)該發(fā)揮整合者的作用，組織他們進(jìn)行討論，以便編制出一份大家都能接受的wbs。wbs是逐層向下分解的，應(yīng)控制在3—6層為宜。

信管網(wǎng)wuyepipi：
[問題1]造成該項目的上面所述問題的原因是：1、項目管理計劃沒有仔細(xì)的評審。2、wbs不應(yīng)自己一個人制定。3、質(zhì)量保證人員小呂沒有經(jīng)驗。4、需求文檔沒有和甲方領(lǐng)導(dǎo)以及負(fù)責(zé)人共同評審一致通過。

[問題2]wbs 的制訂過程：1、定義范圍 2、確定范圍 3、分解成工作包；
       wbs 的監(jiān)理過程：

[問題3]項目經(jīng)理小劉