在項目管理學(xué)習(xí)過程中,探討過風(fēng)險管理這一課題。項目的成功付諸實施受到諸多因素的影響,項目風(fēng)險管理的意義正在于對這些因素及不確定性的及時識別和有效處理,使之不會影響到項目的進(jìn)度和總體目標(biāo)。
　　而本文試圖將風(fēng)險管理提到一個更高的層面“危機(jī)管理”并闡述其現(xiàn)實意義。
　　1、危機(jī)與風(fēng)險的比較
　　所謂風(fēng)險,指發(fā)生對組織不利的事件的可能性。對風(fēng)險防范不善、造成危害達(dá)到較大程度時,危機(jī)就會發(fā)生。也就是說,風(fēng)險的存在是導(dǎo)致危機(jī)發(fā)生的前提。對風(fēng)險進(jìn)行有效的評估和管理,可以防范危機(jī)的發(fā)生。
　　企業(yè)如果對各種風(fēng)險熟視無睹,或者對于已經(jīng)認(rèn)識到的各種風(fēng)險不采取有效的措施,今天的風(fēng)險就會演變成明天的危機(jī):
　?、亠L(fēng)險是危機(jī)的誘因;
　　②并非所有的風(fēng)險都會引發(fā)危機(jī),只有當(dāng)風(fēng)險所造成的危害達(dá)到一定的程度時,才會演變?yōu)槲C(jī)。
　　1.1 如何區(qū)別風(fēng)險管理和危機(jī)管理
　　在項目管理理論中,風(fēng)險管理是其中一個管理組成部分。而項目的危機(jī)管理可被視為與項目平行的一個新項目,并貫穿于項目管理的始末。危機(jī)管理的范圍和內(nèi)容涵蓋項目管理的各個方面:目標(biāo)管理、范圍管理、溝通管理、人力資源管理等。
　　筆者注意到,風(fēng)險管理更注重事件及過程性。例如:一個工廠建設(shè)項目,需要克服的風(fēng)險包括時間進(jìn)度、預(yù)算、工程質(zhì)量等。那如果項目按時保質(zhì)完工后面臨的是一個不景氣的市場、或產(chǎn)品品牌被公眾質(zhì)疑的局面呢?又或者企業(yè)本身遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)無法保證項目投資的繼續(xù)正常進(jìn)行?可能在項目立項初期一切分析都顯示前景良好,但還是存在上述變數(shù)及突發(fā)事件的可能性。項目管理者有責(zé)任和義務(wù)對此做出應(yīng)對決策,這就涉及到一種新的管理概念“危機(jī)管理”。因此,危機(jī)管理具有更廣泛的管理內(nèi)容和戰(zhàn)略意義。
　　在當(dāng)前特殊的經(jīng)濟(jì)形勢下,這一探討更具有現(xiàn)實意義。
　　1.2 危機(jī)管理的理論意義
　　首先可將危機(jī)管理歸納為:一種緊急事件或狀態(tài),即它的出現(xiàn)和爆發(fā)嚴(yán)重影響企業(yè)、社會的正常運作,會　　對生命、財產(chǎn)、環(huán)境等造成威脅和損害,乃至可能超出了其管理能力,要求企業(yè)、政府和社會采取特殊的措施加以應(yīng)對。
　　我們看到,風(fēng)險和危機(jī)具有一定的共性,即:其爆發(fā)和事件本身會影響企業(yè)的正常運作,對生命、財產(chǎn)、環(huán)境等造成威脅和損害。但需要指出危機(jī)的來源和影響面可能更具有綜合危害性乃至社會性。有一種理論風(fēng)險管理和企業(yè)的事故管理(Crash Man-agement)在一條管理鏈上。越接近后者,企業(yè)所面臨的危脅越大。這兩部分的管理都可被納入危機(jī)管理的范疇。成功的危機(jī)管理是將一個即將發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的風(fēng)險控制在最低影響程度的范圍內(nèi),以避免其升級為更為嚴(yán)重的威脅(避免進(jìn)入事故管理的階段)。
　　可以這樣認(rèn)識:風(fēng)險所管理的對象,往往停留在個別事件本身,強(qiáng)調(diào)對事件的解決和處理。而危機(jī)管理所關(guān)注的不只是事件本身,更多的是一類或幾類事件的影響乃至長遠(yuǎn)的潛在的危害和可能性。因此兩者在管理戰(zhàn)略決策層面的地位是不同的。
　　兩者用到的管理方法也有所不同,風(fēng)險管理強(qiáng)調(diào)對風(fēng)險要素的掌控,有一定的可計劃性;而危機(jī)管理則更側(cè)重于決策者和決策團(tuán)隊的能力及表現(xiàn),以及對事件的正確認(rèn)識和把握,因此有更多的不確定性和不可計劃性,因而涉及更多的心理學(xué)要素。制訂預(yù)案會對危機(jī)管理帶來幫助。
　　1.3 危機(jī)管理的現(xiàn)實意義
　　普華永道2004年的一項統(tǒng)計調(diào)研了30多個國家不同行業(yè)和規(guī)模的企業(yè)的一萬多個項目,其中僅2·5%的企業(yè)項目取得了100%的成功。有統(tǒng)計顯示,全球諸多企業(yè)都發(fā)生過因各類項目導(dǎo)致?lián)p失上億。企業(yè)管理層及投資者往往會隱藏這一事實,以維護(hù)企業(yè)的戰(zhàn)略形象,因此從表面上看項目如期按預(yù)算完工就萬事大吉。項目本身蘊藏著危機(jī)。項目有一定的實施及回報周期,特別是大的投資項目。期間可能遇到諸多不確定性,包括外部的(經(jīng)濟(jì)形勢、市場形勢、政策和輿論等)及內(nèi)部的(企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)機(jī)構(gòu)變動、決策變動和事故等)。
　　種種這些都會影響和威脅到項目和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。危機(jī)離企業(yè)并不遙遠(yuǎn)! SK-II、肯德基、雀巢、三鹿和光明等家喻戶曉的品牌都先后遭遇了品牌信任危機(jī)。試想,這些品牌危機(jī)對企業(yè)新產(chǎn)品項目會造成怎樣的影響? 2007年底開始爆發(fā)的全球金融危機(jī)更帶來了切身的感受。
　　發(fā)達(dá)國家許多發(fā)展上百年的企業(yè)一朝倒閉或大幅虧損,面臨空前的壓力。作為危機(jī)進(jìn)一步惡化的標(biāo)志而引起更廣泛影響的雷曼兄弟公司,成立于1850年。人們很難質(zhì)疑這樣一個發(fā)展了百年的投資銀行在華爾街的地位。事實上,這樣的公司一旦出現(xiàn)危機(jī),結(jié)果是致命的,并會導(dǎo)致一系列連鎖反應(yīng)。
　　雷曼兄弟公司的倒閉震動了整個財經(jīng)體系,嚴(yán)重影響了銀行業(yè)界和保值基金的交易,乃至演變?yōu)橐粓鲂湃挝C(jī)。而這一信任危機(jī)的波及面并不僅限于美洲,還迅速影響了歐洲和亞洲。試問有多少企業(yè)和項目負(fù)責(zé)人在2007年初預(yù)料到年末將會陷入這場經(jīng)濟(jì)危機(jī)?
　　又有多少項目在一夜之間陷入了這場危機(jī)的連鎖影響?消費品及工業(yè)品的價格滑坡、市場需求縮減、投資能力被削弱、減產(chǎn)、停產(chǎn)等!隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化、信息傳播手段的高度現(xiàn)代化,任何一個企業(yè)和項目都不是孤立存在的。
　　高速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及密切注視企業(yè)不法行為的傳媒使企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)活動較之過去愈加透明。影響力再大的品牌也可能毀于一旦。正如美國《危機(jī)管理》一書的作者史蒂文·芬克的話說:危機(jī)就像死亡和稅收一樣不可避免。
　　2 危機(jī)管理方法和管理意識———對企業(yè)項目管理者的更高要求
　　危機(jī)是“危”也是“機(jī)”。危機(jī)的影響是積極還是消極往往取決于決策者對危機(jī)的認(rèn)識和應(yīng)對。談到危機(jī)管理方法,與風(fēng)險管理類似,例如對要素的分析和識別,資源的整合與配置等。此外,危機(jī)因其具有威脅　　性、不確定性、時間有限性和雙重效果性的特點,因此在管理上還涉及更多的心理學(xué),對危機(jī)的管理更依賴于決策者和決策團(tuán)隊的能力及表現(xiàn)。
　　2·1 心理學(xué)在危機(jī)管理中的地位
　　危機(jī)都有逐步演變的過程,傳統(tǒng)理論以階段化的方法來分析危機(jī),將其分為四個階段:危機(jī)的前驅(qū)期(Prodromal Crisis Stage)、危機(jī)的急性期(Acute CrisisStage)、危機(jī)的慢性期(Chronic Crisis Stage)及危機(jī)的解決期(Crisis Resolution Stage)。
　　這一理論的要點在于,如果管理層能很好的識別這些不同階段,就可以在恰當(dāng)?shù)臅r間做出相應(yīng)的決策,以確保在最優(yōu)時間點頒布和執(zhí)行內(nèi)部管理指令,及時溝通。相同的管理模式還有被管理學(xué)家和業(yè)界企業(yè)家推崇的“PPRR”危機(jī)管理模式,也把危機(jī)管理分為四個階段,即:危機(jī)前的預(yù)防(Prevention)、危機(jī)前的準(zhǔn)備(Preparation)、危機(jī)爆發(fā)時的應(yīng)對(Response)和危機(jī)結(jié)束期的恢復(fù)(Recovery)。以上兩種階段劃分的區(qū)別在于,前者基于危機(jī)的性狀和演變趨勢,而后者側(cè)重于處理危機(jī)的主觀措施和應(yīng)對角度。
　　然而這里更為推崇的是一種三段論的分析方法,即:基于人對危機(jī)過程的心理感受將危機(jī)分為三個階段:壓力期(Stress phase)、危機(jī)期(Crisis phase)、恢復(fù)期(Recovery phase)。優(yōu)點在于,體現(xiàn)了壓力期的存在。這一階段對決策者尤為重要,它最終決定是否進(jìn)入危機(jī)期,還是直接過度到恢復(fù)期。
　　1982年的泰諾案例就很好的證明。通過把握壓力期,可以縮短危機(jī)期,使企業(yè)直接進(jìn)入恢復(fù)期,以避免矛盾的極端爆發(fā)。當(dāng)時,有報道稱芝加哥地區(qū)有人因服用“泰諾”而死于氰中毒。事發(fā)后,消費者、醫(yī)院、藥店的投訴電話蜂擁而至,并紛紛撤柜。
　　面對突如其來的壓力,企業(yè)快速采取應(yīng)對措施,包括成立了由最高管理人員直接參與的領(lǐng)導(dǎo)小組,通過媒體向公眾發(fā)出警示,聯(lián)絡(luò)醫(yī)療機(jī)構(gòu),推出更新措施等。在事件平息幾年后,企業(yè)推出的新藥并未更換原來的品牌,而是把握消費者心理直面問題,從而建立了品牌的長期地位。
　　回到近年來公眾關(guān)注的品牌危機(jī),其主要涉及對象為公眾、傳媒及企業(yè)三方,而究其主體是“人”。美國心理學(xué)家馬斯洛把人的基本需要由低到高分為五個層次。幾乎所有品牌危機(jī)案例觸及的事件都是關(guān)乎消費者生理和安全層面需要的產(chǎn)品,涵蓋衣、食、住、行等至關(guān)重要的基礎(chǔ)需要。
　　從心理學(xué)角度去研究危機(jī)不僅可以揭示出其實質(zhì),也使危機(jī)對策的制定更加有的放矢。危機(jī)前后最難于預(yù)測的是人的反應(yīng),其中包括企業(yè)當(dāng)事人或決策者的心理、消費者或受眾的心理,及媒體在其中起到的橋梁作用和傳播的心理影響。當(dāng)下的金融危機(jī)其實可被歸結(jié)為信任危機(jī)。對現(xiàn)代管理,這是一個新的課題,對決策者和決策團(tuán)隊也提出了更高的要求。
　　2.2 預(yù)案制訂幫助企業(yè)更好地管理危機(jī)
　　此外,與風(fēng)險管理不同,危機(jī)管理還強(qiáng)調(diào)預(yù)案的制訂和演習(xí)。因為危機(jī)的出現(xiàn)和爆發(fā)往往難于預(yù)料,一旦爆發(fā)又可能超出了常規(guī)的管理能力和措施調(diào)動能力。因此需要企業(yè)事先制訂一套應(yīng)對方案,整合各方面的資源。并通過演習(xí)來確認(rèn)其有效性。這里要強(qiáng)調(diào),危機(jī)過程中對時間的把握至關(guān)重要。
　　而對于突然陷入危機(jī)的管理團(tuán)隊來說往往很難立即建立全方位的思維。因此,通過事先制訂預(yù)案可以幫助決策者提前綜合考慮各種可能的情況,配備資源。這種方法特別適用的是對于突發(fā)事件的管理。
　　例如,項目期間的重大事故(如泄露、傷亡),處理不善可能對企業(yè)的項目帶來重大的負(fù)面影響,乃至可能被勒令停工,因此需要事先制定防范機(jī)制。綜上,在當(dāng)前特殊的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,要求決策者有更全面和更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思想。危機(jī)管理正是從新的角度考察企業(yè)戰(zhàn)略決策及日常運作執(zhí)行力,不同于傳統(tǒng)的管理思維,有效地運用這一工具可以幫助企業(yè)防患于未然。