隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，各行業(yè)紛紛引進(jìn) 競爭機(jī)制，企業(yè)為了獲得發(fā)展和提升其核心能力，就需要進(jìn)行多種研發(fā)項目的投資，這就形成了一個研發(fā)項目組合。所做的研發(fā)項目越多，管理也就越復(fù)雜，因為隨著研發(fā)項目類型和 數(shù)量的增加，研發(fā)項目所涉及的范圍也越來越寬廣，內(nèi)容也越來越復(fù)雜。為了企業(yè)這種發(fā)展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我國的研發(fā)項目管理還一直停留在一種孤立的、隔離的傳統(tǒng)管理方式上，既無法保證研發(fā)項目之間的有機(jī)聯(lián)系，更無法保證研發(fā)項目與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 相連。即使有些研發(fā)部門采用了系統(tǒng)的項目管理思想，其范圍也很有限，只是停留在單個研發(fā)項目的水平上，即以獨立的研發(fā)項目為基礎(chǔ)的分散式項目管理，而不是 將所有研發(fā)項目視為一個整體進(jìn)行管理，不利于企業(yè)整體水平上優(yōu)化資源，不能有效的處理與現(xiàn)有業(yè)務(wù)直接有關(guān)的、而且在企業(yè)水平上與未來發(fā)展密切相關(guān)的重要活動。 因此這就需要一種新的項目管理思想來指導(dǎo)。

　　這樣，項目組合管理Project Portfolio Management（PPM）的概念便應(yīng)運而生。自此在項目管理科學(xué)產(chǎn)生以來，經(jīng)歷了兩次跨越。第一步跨越是通過項目團(tuán)隊對各類新產(chǎn)品的研發(fā)與生產(chǎn)準(zhǔn)備進(jìn)行管理，打通職能部門之間溝通的壁壘；第二步跨越是通過多項目管理中心對相關(guān)的項目進(jìn)行管理，打通項目之間溝通的壁壘。

　　一、 項目組合管理的概念

　　項目組合管理是管理多種類型項目的一種方法或思想，它以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以提升企業(yè)核心能力為目的，通過對每個戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將企業(yè)資源進(jìn)行整體優(yōu)化配置與分配，規(guī)避企業(yè)投資風(fēng)險，進(jìn)而對每個項目進(jìn)行評價、選擇、實施、運行，以實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展的目的。

項目組合管理和傳統(tǒng)的項目管理的區(qū)別主要是：傳統(tǒng)項目管理采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項目管理的 底層開始收集，傳送至高層經(jīng)過分析后對項目進(jìn)行管理和控制。我們認(rèn)為這是一種偏向于戰(zhàn)術(shù)性的項目管理方式，不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生偏差或不能超越 企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目。而項目組合管理采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目，在企業(yè)的資金和資源能 力范圍內(nèi)有效地執(zhí)行項目。


　　二、項目組合管理在企業(yè)研發(fā)項目管理中的重要作用

1、在企業(yè)內(nèi)引進(jìn)一個連貫統(tǒng)一的研發(fā)項目評估與選擇機(jī)制。對研發(fā)項目的特性以及成本、資源、風(fēng)險等項目要素（選擇一項或多項因數(shù)）按照統(tǒng)一的計分評定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)先級別 評定，選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的研發(fā)項目。許多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終會分解成為一個個研發(fā)項目進(jìn)行實施，但在研發(fā)項目選擇過程中通常會碰到各種各樣的問題，例如個 人的情感因素等等，項目組合管理要做到的是根據(jù)企業(yè)目標(biāo)分解研發(fā)項目選擇的因素，然后根據(jù)這些因素判斷新的研發(fā)項目是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略，提高研發(fā)項目選擇的客觀性和科學(xué)性，減少主觀 性和盲目性。
　　2、實現(xiàn)研發(fā)項目的財務(wù)和非財務(wù)收益，保持競爭優(yōu)勢。以往研發(fā)項目管理中我們較多的只注重單一研發(fā)項目的財務(wù)收益，而在實際當(dāng)中，有些研發(fā)項目的實施并非只是獲得財務(wù)回報。項目組合管理兼顧了研發(fā)項目的財務(wù)收益和非財務(wù)收益，以及研發(fā)項目之間的依賴關(guān)系及其之間的貢獻(xiàn)，從而實現(xiàn)整個研發(fā)項目組合的最佳收益，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3、對企業(yè)里所有的研發(fā)項目進(jìn)行平衡。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會產(chǎn)生不同的研發(fā)項目，只有實行組合管理，才能有效平衡長期和短期、高風(fēng)險和低風(fēng)險以及其它因素的研發(fā)項目。

　　4、在研發(fā)部門（企業(yè)）范圍內(nèi)對研發(fā)項目分配研發(fā)部門的資源，保證優(yōu)先研發(fā)項目的資源分配。一個新的研發(fā)項目提議被創(chuàng)建后，我們首先要看的是研發(fā)部門有沒有足夠的資金和資源能力來完成 這個研發(fā)項目。只有實現(xiàn)了研發(fā)項目的組合管理，才能快速地對研發(fā)部門的資金和資源能力做出判斷，并在研發(fā)部門的能力出現(xiàn)短缺時，采取有效的措施，如資源能力不足時，我們可 能采用研發(fā)項目外包的形式。同時，實現(xiàn)組合管理有利于我們將資源優(yōu)先分配關(guān)鍵的研發(fā)項目，以保證研發(fā)部門目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

　　5、實現(xiàn)對研發(fā)項目實施的有效監(jiān)控。借助于計算機(jī)信息系統(tǒng)，項目組合管理主要通過以下幾個方面實現(xiàn)對研發(fā)項目有效監(jiān)控：

　　提高研發(fā)項目管理的可見度。這可能是研發(fā)部門決策者在以前的研發(fā)項目管理中碰到問題，對研發(fā)項目的管理只能依靠下層經(jīng)理的數(shù)據(jù)報告。實施組合管理后，決策層可以清楚地了 解到組合內(nèi)所有研發(fā)項目的狀況，加強(qiáng)對研發(fā)項目的控制。
　　固化研發(fā)項目的管理流程。目前研發(fā)部門中普遍存在研發(fā)項目管理各自為政、自成體系的狀況，也就是不同的研發(fā)項目經(jīng) 理可能采取了不同的研發(fā)項目控制流程。研發(fā)項目組合管理強(qiáng)調(diào)在同一研發(fā)部門內(nèi)同類型的研發(fā)項目管理采取同樣的管理流程，這樣可以使研發(fā)項目管理的流程進(jìn)一步得到優(yōu)化，有利于項 目實施過程的控制以及明確責(zé)任。

實現(xiàn)研發(fā)項目之間的橫向管理。這是我們在單一的項目管理模式下所不能做到。例如我們通過項目組合管理建立了研發(fā)項目之間的里程碑依賴關(guān)系，就很容易控制被依賴研發(fā)項目產(chǎn)生的變化對所依賴的研發(fā)項目造成的影響，從而采取相應(yīng)的措施。

6、促進(jìn)研發(fā)項目執(zhí)行過程中的交流。項目組合管理給企業(yè)的決策層和執(zhí)行層（縱向）、以及不同部門之間（橫向）研發(fā)項目參與者提供了一個交流的工具。使研發(fā)項目的參與者能夠 互相交流研發(fā)項目管理過程中的經(jīng)驗和意見，了解研發(fā)項目的進(jìn)展?fàn)顩r，以及自己在研發(fā)項目實施中的位置和作用，這些對于研發(fā)項目取得成功都是非常重要的。

三、研發(fā)項目組合管理的基本模式

　　研發(fā)項目的組合管理一般針對具有重大戰(zhàn)略意義的系列研發(fā)項目，如一些超大型、綜合研發(fā)項目或需要多單位協(xié)作共同完成的、復(fù)雜的研發(fā)項目。它主要是由單位的高層領(lǐng)導(dǎo)、科研工作的高級主管領(lǐng)導(dǎo)等人來負(fù)責(zé)執(zhí)行。在管理方式上主要采取建立項目組合管理辦公室的模式，在管理內(nèi)容上主要有對項目組合的總體規(guī)劃和控制，以及對資源的總體協(xié)調(diào)和管理。并且研發(fā)項目組合管理要提交有關(guān)項目組合管理辦公室組織結(jié)構(gòu)定義、項目組合管理辦公室責(zé)任和角色定義、以及項目組合管理辦公室管理流程和文檔模板等相關(guān)文檔。

　　具體來說，項目組合管理模式研究可分為四個層次和六大步驟。就這四個層次而言，針對不同層次都有其特定的任務(wù)：第一層次，是項目組合辦公室，它主要負(fù)責(zé)項目組合整體協(xié)調(diào)和管理；第二個層次，是項目組，它承擔(dān)著具體項目目標(biāo)的完成，這一層的負(fù)責(zé)人稱為項目經(jīng)理，他的任務(wù)是進(jìn)行項目的具體實施和管理；第三層次，是課題組，它承擔(dān)著具體課題目標(biāo)的完成，課題組的負(fù)責(zé)人稱為課題組長，其任務(wù)是負(fù)責(zé)課題目標(biāo)具體實施管理和控制；最后一個層次是科研人員，他們是科研任務(wù)的具體實現(xiàn)者。

　　研發(fā)項目組合管理的六大步驟：

　　第一步驟是項目的確認(rèn)。這一步驟主要是確認(rèn)有重大意義的復(fù)雜科研項目和對企業(yè)有重大戰(zhàn)略性的項目；

第二步驟是確立項目總負(fù)責(zé)人。項目總負(fù)責(zé)人一般由主管部門選派高級行政領(lǐng)導(dǎo)或?qū)W術(shù)權(quán)威擔(dān)任；
　　第三個步驟是建立項目組合管理辦公室。主要任務(wù)是建立項目組合的總體協(xié)調(diào)和管理項目組合的實施；

第四個步驟是定義項目組合管理辦公室。主要是確定項目組合辦公室的組織結(jié)構(gòu)和定義項目組合辦公室的任務(wù)和職責(zé)；

第五個步驟是進(jìn)行項目組合的劃分。這一步驟將項目組合總體目標(biāo)分解為具體項目目標(biāo)，成立下屬的項目組；

最后一個步驟是項目實施和驗收。按照一般項目管理的方式管理具體項目的實施和驗收，項目組合整體驗收最終單獨進(jìn)行。研發(fā)項目組合管理的層次列表如下：


　　四、研發(fā)項目組合管理的難點與對策

　　由于研發(fā)項目與一般項目相比較所具有的特殊性，因而研發(fā)項目的組合管理也存在一定的難點。其主要表現(xiàn)：一是，研發(fā)或技術(shù)開發(fā)項目組合可能與經(jīng)濟(jì)最優(yōu)化應(yīng)用以及終端用戶/客戶無關(guān)。這就可能使得研發(fā)和客戶雙方產(chǎn)生理解的差異（技術(shù)性太強(qiáng)），以及優(yōu)先順序的差異（終端用戶忙于解決當(dāng)前的運營問題），造成無為的矛盾；二是，研發(fā)項目的結(jié)果不可預(yù)測，因此會產(chǎn)生不以項目方式規(guī)劃和管理研發(fā)的誘惑；三是，某些研發(fā)項目的技術(shù)特性使得非專業(yè)人員難以評估項目的進(jìn)程或下一步計劃的價值，研發(fā)人員受訓(xùn)處理技術(shù)細(xì)節(jié)，但可能項目組合管理和項目管理知識有限，不應(yīng)不合時宜地擾亂他們承擔(dān)的技術(shù)責(zé)任；四是，信息和知識是連貫形成的，因而在所有股東間合理地分享信息可能是耗費時間并且價格昂貴的。這樣，一系列相關(guān)項目在不同地點進(jìn)行，促進(jìn)信息及時的共享能夠減少重復(fù)工作和無效的努力。

為解決研發(fā)項目組合管理存在的上述難點，可以采取如下對策：一是，使結(jié)果盡可能落在可預(yù)測的范圍之內(nèi)。所有項目在任何情況下，都可以按照預(yù)定的時間表至少確立一個中期目標(biāo)，項目應(yīng)按這樣的目標(biāo)和時間表加以管理，在可能結(jié)束項目或指向不同方向的關(guān)鍵決策點之后的項目規(guī)劃不應(yīng)該制作的過于詳細(xì)。如果項目有較強(qiáng)的不可預(yù)測性，項目管理不可能保證獲得預(yù)想的結(jié)果，這時項目管理應(yīng)確保目標(biāo)是清晰的，所有努力是方向明確的，目標(biāo)的獲得是節(jié)約成本的，結(jié)論得到記錄，并在股東間得以恰當(dāng)?shù)姆窒?；二是，?yīng)組建有資歷的專家組和相應(yīng)人員的組合，在一致及時的基礎(chǔ)上評估技術(shù)路線和價值；三是，選派研發(fā)項目管理人員，給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和協(xié)調(diào)一致的管理方式，以實施項目組合與項目管理類服務(wù)；四是，研發(fā)項目經(jīng)理應(yīng)使用項目管理工具 (例如 MS Project)以確保適時和目標(biāo)明確， 通過堅持報告里程碑式的關(guān)鍵事件完成的及時性和完整性，來強(qiáng)調(diào)進(jìn)行中程序測量的重要性。
項目管理者聯(lián)盟
　　五、結(jié)束語

研發(fā)項目的組合管理可以給予我們一些啟示。從方法論的角度來說, 研發(fā)項目組合及其管理可以構(gòu)筑在通用項目組合及項目管理的基礎(chǔ)之上。要想獲得項目組合及項目管理的成功:首先是要有明確與適宜的管理目標(biāo)，其次是積極與踏實的管理行動。另外，避免關(guān)鍵決策點之后制定過細(xì)的規(guī)劃，并且需要在整個組織中建立標(biāo)準(zhǔn)的項目組合及項目管理方法，為各個層次的參與者提供恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。但無論如何，項目組合管理作為一種全新的管理模式，將幫助企業(yè)在面臨眾多研發(fā)項目而資源有限的情況下，組織管理好多個項目，通過多個項目目標(biāo)的實現(xiàn)以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。